Cinq minutes avec Brigitte Jalbert, Présidente de Les Emballages Carrousel — un chiffre d’affaires de 162 millions et comptant 375 employés

Brigitte Jalbert se dirigeait du côté de la photographie et des communications lorsqu’elle travaillait durant les étés pour l’entreprise familiale. C’est en 1986 qu’elle joint l’équipe à temps plein.  Emballages Carrousel a alors un chiffre d’affaires de 8 millions et compte 30 employés au grand total. Au cours des années qui suivent, elle occupera différents postes au sein de l’entreprise, particulièrement du côté des ventes, des achats, du marketing et des ressources humaines, jusqu’à ce qu’elle devienne actionnaire et vice-présidente en 1997.  La compagnie continue d’évoluer : usine de fabrication de sacs de papier, ouverture d’une succursale à Québec et acquisition d’une entreprise concurrente à Drummondville.  En 2011, Brigitte Jalbert est nommée présidente alors que son père, jusqu’alors président-fondateur devient président du nouveau C.A.  Aujourd’hui, Carrousel a un chiffre d’affaires de 162 millions et compte 375 employés. Nous avons échangé avec Brigitte au sujet de l’entreprise, de son parcours et de ses meilleurs conseils.

Commençons par nous familiariser avec votre entreprise : comment pourriez-vous la décrire en quelques phrases ?

Emballages Carrousel est une entreprise de distribution de produits d’emballage alimentaire, d’emballage industriel, de produits sanitaires et d’entretien, de machinerie d’emballage. Nous opérons également une manufacture de sacs de papier (principalement sacs à pain et sacs à pharmacie).  Carrousel est une entreprise familiale créée par mon père, Denis, en 1971. Nous allons célébrer le 50e anniversaire l’an prochain !

Vous avez commencé à travailler dans l’entreprise familiale pendant vos vacances scolaires. Aviez-vous dès le départ l’intention d’en prendre la direction ?

Absolument pas !  Je suis arrivée chez Carrousel en attendant de trouver ma voie.  J’étais entre deux années d’université et j’ai étudié dans trois domaines différents. Ça été bien difficile pour moi de découvrir mes forces et mes réels intérêts afin d’aligner ma carrière.  J’étais très loin de me douter que 34 ans plus tard je serais encore active chez Carrousel et encore moins que j’occuperais le poste de présidente-directrice générale.

Décrivez l’évolution et la croissance de l’entreprise depuis le début de votre leadership en 2011.

Carrousel a toujours eu une belle croissance au fil des ans, néanmoins, je réalisais que pour assurer sa pérennité, il fallait se doter de meilleures pratiques (principalement pour la logistique, la chaine d’approvisionnement et la planification stratégique) et ajouter certaines compétences qu’on n’avait pas à l’interne.  J’ai tout d’abord fait monter dans l’autobus d’excellents collaborateurs et ensemble, nous avons bâti un plan de croissance. Nous avons notamment changé nos logiciels et ajouté des nouveaux tels que gestion d’inventaire, gestion des routes de livraison, de prise de rendez-vous; nous avons développé de nouvelles lignes de produits, révisé notre mission et nos valeurs et revampé complètement notre image de marque pour ensuite bâtir tout le volet web et les commandes en ligne.  

Faites-vous une relation entre les choix faits pour monter votre équipe et le succès de l’entreprise ?

S’entourer des bonnes personnes est selon moi la clé de la réussite.  Chez Carrousel, la culture d’entreprise est forte et bien présente.  Lorsque nous devons ajouter de nouvelles personnes à l’équipe, au haut de notre liste d’aptitudes et d’habiletés se trouvent le respect, une attitude positive, le savoir-être, le leadership, l’écoute, la bienveillance.  Nous privilégions les candidats (tes) qui nous ‘’ressemblent’’ à ceux qui auraient peut-être tous les diplômes et l’expérience requise mais qui n’épouseraient pas nos valeurs.  C’est ce qui fait que nous ayons l’équipe la plus solide qui soit !

“Chaque être humain a une responsabilité face à la protection de notre planète. Une entreprise qui distribue des produits faits de plastique ou d’autres matériaux dommageables doit se donner une ligne directrice afin d’en minimiser l’impact sur l’environnement.”

En 1971, votre père à démarré l’entreprise en vendant deux produits. Aujourd’hui, vous en vendez environ 12 000. Que dire de cette croissance faramineuse ?

Notre modèle d’affaires a évolué au fil des ans, mais le fil conducteur est de faire de Carrousel un ‘’one stop shop’’ pour notre clientèle.  Et pour ça, il nous faut une offre de produits des plus diversifiée.  Graduellement depuis 1971, nous ajoutons des lignes de produits pour répondre aux besoins de nos clients et avons ainsi élargi le spectre de notre clientèle cible qui visait au départ les boucheries et épiceries de quartier. Aujourd’hui nous sommes en mesure de servir tant le fabricant de portes et fenêtres, le producteur de brocolis, le traiteur, le transformateur alimentaire, les cafétérias d’hôpitaux, d’écoles, de centres de détention, etc… 

Vous vous êtes fixé une mission écologique. Pourquoi avoir pris une telle décision ? Comment avez-vos rencontré cet objectif ? En adoptant quelles étapes ?

Chaque être humain a une responsabilité face à la protection de notre planète.  Une entreprise qui distribue des produits faits de plastique ou d’autres matériaux dommageables doit se donner une ligne directrice afin d’en minimiser l’impact sur l’environnement. Parce que Carrousel est leader dans son industrie, nous avons rapidement choisi de nous positionner comme précurseurs en adoptant certaines pratiques et en nous engageant à ajouter annuellement 500 nouveaux produits écoresponsables à notre offre, et ce, pour une période minimale de 5 ans.  Également, nous avons créé notre ‘’Catalogue écoresponsable’’ qui a circulé partout au Québec, tant sur les réseaux sociaux et sur notre site web que par le biais de notre équipe de vente.  L’écoresponsabilité, c’est aussi une question d’éducation.  Nos 370 employés ont été formés afin d’être en mesure de mieux comprendre les tenants et aboutissants, de faire de meilleurs choix et d’encourager tant nos clients que nos familles à contribuer à la protection de notre environnement.

En tant que leader, quels défis avez-vous surmontés ?

Il y en a eu plusieurs, mais je dirais que les plus marquants ont été de prendre conscience de mes forces et de réaliser qu’elles étaient d’une certaine manière, nécessaire à la pérennité de Carrousel.  Également, ça été tout un défi de réussir la transition entre la première et la deuxième génération (mon père a eu beaucoup de difficulté à lâcher prise), de bonifier le niveau de croissance et d’excellence tout en m’assurant de maintenir la santé financière à un niveau supérieur.  Et je dirais que ce dont je suis le plus fière, c’est que nous ayons réussi à préserver la culture qui est si signifiante chez Carrousel. 

Quel impact la Covid-19 a-t-elle eu sur votre entreprise ? Quelles mesures avez-vous prises afin d’y répondre ?

La Covid !!!  Heureusement, nous nous en sommes quand même bien sortis.  Nous figurons parmi les privilégiés car Carrousel fait partie des entreprises de service.  Si on ne compte pas le personnel d’entrepôt et nos livreurs, 95% de nos gens se sont retrouvés du jour au lendemain en télétravail (nous avons été surpris de constater que tous les postes s’y prêtaient finalement!).  Notre équipe aux achats a passé des jours complets et des nuits entières à chercher des masques, visières, gants, produits nettoyants, désinfectants, bornes sur pied,  produits que nous vendions déjà, mais jamais autant !   Un des enjeux majeurs fût aussi de revoir notre chaine d’approvisionnement.  Certains produits comme par exemple les plateaux pour traiteur ne se vendent absolument plus et en contrepartie, les produits à usage unique (sacs à bretelles, ustensiles de plastique, pailles, contenants pour emporter…) ont retrouvé une grande popularité.  L’environnement aura aussi beaucoup souffert de cette crise, car il est devenu impératif de limiter les risques de propagation en jetant le plus possible les produits d’emballage dont on se sert. 

Avez-vous des conseils pour les entreprises familiales souhaitant transmettre la propriété et la direction à la génération suivante ?

Oh oui, en voici quelques-uns !  

• Préparer longtemps d’avance le processus de relève, en discuter régulièrement avec les personnes-clés de l’entreprise (pas seulement cédant-repreneur).
• Impliquer dans les discussions des gens de l’extérieur en qui vous avez confiance, qui vous connaissent bien, qui ont un regard neutre et moins émotif (ex. votre comptable, votre 
• banquier …).
• Le repreneur doit s’entourer de personnes solides qui épousent les mêmes valeurs et qui ont des compétences complémentaires.  Un dirigeant n’est pas expert en tout, il est important de bâtir une ‘’équipe de relève’’. 
• S’entendre d’avance sur un échéancier, une date de départ du cédant et s’y tenir.  Même lorsque c’est difficile pour lui de lâcher prise …